6 Startups, Der Med Succes ændrede Deres Forretningsmodel

2023 Forfatter: Susan Creighton | [email protected]. Sidst ændret: 2023-08-25 03:47

En stor del af at køre en opstart er at vide, at ændring er uundgåelig. Markedsforhold, forbrugernes krav, teknologier og økonomien kunne ændre sig når som helst, og iværksættere skal være klar til at tilpasse sig - eller blive slugt af konkurrencen. Men nogle gange kræver denne tilpasning dig grundlæggende at ændre den forretningsmodel, du startede med. Her er, hvordan seks virksomheder besluttede, at det var tid til en ændring, og hvad de gjorde for at få en succesrig pivot.

800razors.com

Da Phil Masiello startede 800razors.com i 2013, forsøgte han og hans medstifter at påtage sig de store nationale barbermaskemærker ved at tilbyde barbermaskiner af samme kvalitet online til en bedre pris end i butikken. Til at begynde med tjente deres prisforskel (op til 50 procent), bekvem gratis forsendelse og tilbagebetalingsgaranti de tidlige kunders fordel. Men snart begyndte de store spillere at falde deres priser, hvilket gav 800razors.com mindre gavn. Masiellos opstart holdt kun omkring halvdelen af sine eksisterende kunder, men de mistede dem ikke til online-konkurrenter, sagde han - de skulle tilbage til de betroede nationale mærker, de havde brugt før.

Skiftet: I stedet for at forsøge at slå branchegiganterne på deres eget spil, besluttede 800razors.com at slutte sig til dem. Virksomheden sælger stadig sin egen række barberingsprodukter (dets ultimative barberemærke), men de bærer og sælger også anerkendte mærker som Gillette og Schick.

Resultatet: Udvidelse af produktudbuddet på 800razors.com har sænket anskaffelsesomkostningerne, udsat virksomheden for flere kunder og gjort organisk søgning meget mere effektiv, sagde Masiello.

”Vi er i en bedre position til at konkurrere, fordi vi nu giver en total løsning til kunden og flere muligheder,” sagde han.

Hvad de lærte: "Du har altid brug for at holde øje med den dynamiske markedsplads, " sagde Masiello. "Hvis du konceptualiserer en model, der ikke kan ændres sammen med den skiftende verden, er du nødt til at overveje din model igen."

Lyse fonde

Bright Funds, en alt-i-en platform til velgørende giver, matching og frivilligt arbejde, begyndte sit liv som et forbrugerfokuseret tilbud. Virksomheden vidste, at social bevidsthed var en enorm drivkraft blandt forbrugere, især yngre, der ønsker at gøre en reel forskel i verden. Enkeltpersoner kunne støtte årsager, der var vigtige for dem med en enkelt donation gennem platformens forbindelser til projekter med stor betydning og omhyggeligt undersøgt nonprofitorganisationer.

På grund af de mindre beløb, som individuelle donorer har tendens til at give, er deres påvirkning ofte begrænset. Bright Funds medlemmer og virksomhedsorganisationer begyndte at henvende sig til virksomheden om at åbne sin platform for forretningsenheder til at drive virksomheds- og medarbejdergivende programmer.

Skiftet: Større skalaer og den øgede virkning, de ville have givet en for god mulighed for at gå videre, så Bright Funds ændrede sit fokus til virksomhedsdonationer og medarbejderes matching.

"Vi havde den rigtige teknologi til at dreje pivoten uden at miste det, vi allerede havde bygget, " sagde Ty Walrod, administrerende direktør for Bright Funds. "Ved at samarbejde med virksomheder og give deres ansatte mulighed for at skabe meningsfuld, varig forandring, var der en mulighed for at være en større kilde til nonprofit-finansiering."

Selvom tilføjelsen af en B2B-løsning krævede en betydelig investering af tid og ressourcer, sagde Walrod, at det har været det værd at imødekomme behovene hos virksomheder og velgørenhedsindstillede medarbejdere, der leder efter en nem måde at give.

Resultatet: Walrod sagde, at Bright Funds har opnået et tidligt produkt / marked i form af snesevis af erhvervskunder, alt sammen med at opretholde sin oprindelige vision og mission.

Hvad de lærte. "Sørg for, at den mulighed, du drejer mod, opvejer markant det originale marked, " sagde Walrod. "Efter dette skal du ikke køre rundt om hegnet. Tag en beslutning om at dreje, gå derefter ud og fange den mulighed."

Celsius Holdings

Siden Celsius Holdings Inc. blev grundlagt i 2004, har sundhedsbevidste forbrugere henvendt sig til drikkevarevirksomheden for en ren, naturlig energidrik for at supplere deres kost og motion. Men lignende virksomheder på et meget konkurrencedygtigt marked begyndte Celsius at stagnere. Det var ikke en omsætningsvækst, og kontantforbrændingen voksede eksponentielt.

"Som Einstein sagde, 'Hvis du fortsat gør, hvad du altid har gjort, vil du være det, du har været, ' sagde Gerry David, administrerende direktør for Celsius. "Det var tid til forandring."

Skiftet: I stedet for et større skift vedtog Celsius-teamet flere ændringer til alle forskellige aspekter af virksomheden, alt sammen med det fælles mål at øge indtægterne og fortjenesten. Dette involverede nogle hårde beslutninger med hensyn til personale og virksomhedskultur, og ikke alle var ivrige efter at omfavne ændringerne, men David og hans team vidste, at disse vanskelige valg måtte træffes.

"Du var nødt til at gå ud af det 'vakuum', du arbejdede i, og se tydeligt gennem … en tredjeparts øjne, hvad der skulle gøres, " sagde David.

Resultatet: De sidste tre år har givet rekordindtægter, og ifølge David, har virksomheden haft sine første rentable kvartaler på 11 år. Celsius har nu et solidt hold med aggressive mål for fremtiden, sagde han.

Hvad de lærte: ”At tage beslutningen er den nemmeste del,” sagde David. "Det er ikke altid let at acceptere de ændringer, der skal foretages, og udføre disse ændringer. Vær forberedt på ekstrem stress og lange timer, men i sidste ende er det det værd."

TheSquareFoot

Tilbage, da TheSquareFoot først startede, tjente ejendomsfortegnelsesplatformen sine indtægter fra udlejere og ejendomsadministratorer, der betalte for at få deres disponible rum opført. Denne model fungerede i Texas, men da virksomheden udvidede sig til det udlejerdrevne marked i New York City, ramte de en mur: Manhattan ejendomsadministratorer havde allerede nok efterspørgsel til, at de ikke behøvede at betale for lister andre steder.

TheSquareFoot indså også, at de lejere, der brugte dets websted, havde brug for mere end bare en liste med søgemaskiner: De havde brug for nogen til at vejlede dem gennem leasingprocessen. Det var en vanskelig lektion at lære, men medstifter Aron Susman og hans team accepterede endelig, at deres oprindelige forretningsmodel var mangelfuld, og de var nødt til at finde en ny tilgang.

Skiftet: TheSquareFoot omdannede sig selv fra en teknisk platform til en teknisk aktiveret servicevirksomhed. Selvom den samlede ejendomssektor forblev uændret, introducerede virksomheden en ny lodret - markedspladsen for fast ejendom.

”Lejere ledte efter kyndige mæglere, så det var hvad vi blev,” fortalte Susman til Business News Daily.

Selvom virksomheden var nødt til at lære, hvordan man gør det fra bunden af, sagde Susman, at værdien af at være et marked for fuld service var meget større end at være en listerplatform alene.

Resultatet: Ikke kun har TheSquareFoot introduceret en ny indtægtsstrøm med meget større potentiale, men nu er det i stand til at bygge bro mellem grundigere mellem potentielle lejere og den plads, de ønsker.

"Vi bygger mere symbiotiske forhold i det kommercielle ejendomssamfund, " sagde Susman.

Hvad de lærte: "Før du laver en pivot, skal du overveje, hvorfor du gør det. Er dine intentioner udelukkende indtægtsdrevet, eller løser din nye forretningsmodel et problem? Hvis du lytter til markedet og fokuserer på klientoplevelsen, indtægter og muligheder vil følge."

Unishippers

Logistik- og transportfranchisegiver Unishippers brugte 25 år på at vokse sin forretning og købe nye franchisetagere. Modellen virkede, indtil virksomheden solgte alle sine geografisk baserede franchiseterritorier.

"For at forblive konkurrencedygtige, skulle virksomheden foretage en grundlæggende ændring af franchisemodellen, " sagde Kevin Lathrop, præsident for Unishippers.

Skiftet: Unishippers indså, at transportbehov for små virksomheder ikke altid forblev pænt inden for de tildelte territoriumgrænser, så i 2012 introducerede virksomheden en ny National Franchise-model. I sidste ende handlede skiftet om mere end at sælge yderligere franchiser, sagde Lathrop - det handlede om at hjælpe eksisterende og fremtidige franchisetagere med at konkurrere i større skala.

Det var ikke let at overbevise alle franchisetagere om, at den nye model ville gavne alle, men Lathrop sagde, at tilliden, der var blevet opbygget mellem virksomhedskontoret og franchiseejere gennem årene, hjalp alle til at føle sig støttet under overgangen.

Resultatet: Den nye model har været på plads i tre år nu, og virksomheden fortsætter med at vokse i både størrelse og omsætning. Unishippers har solgt mere end 70 franchiser til nye ejere siden skiftet, hvoraf 12 er nationale franchiser.

"Den nationale franchisemodel har åbnet Unishippers muligheden for mange potentielle franchisetagere, der engang var låst ud på grund af mangel på tilgængeligt territorium og investeringsstørrelse, " sagde Lathrop.

Hvad de lærte: "Sæt jer i skoene til de mennesker, der vil blive mest påvirket af ændringen, " sagde Lathrop. "Sørg for at holde kommunikationslinjerne åbne efter overgangen og aktivt lytte til feedbacken, hvad enten det er godt eller dårligt. Succes… kommer fra at inkludere alle vælgere i gennemførelsen af større ændringer."

VIFT / KeepTree

Iværksætter Jon Loew gennemgik en periode med alvorlige medicinske vanskeligheder, da han udviklede ideen til KeepTree, en privat videomeddelingsplatform, der giver folk mulighed for at optage og planlægge videoer til bestemte datoer i fremtiden. Med sin patenterede FutureSend-teknologi kunne KeepTree-brugere optage beskeder til kære, der skal leveres, ofte postume, på milepæle som fødselsdage, eksamener og bryllupper.

Loew og hans team ønskede at holde deres forretning vokse, så de begyndte at tænke på andre måder, folk muligvis kunne bruge FutureSend. Deres tanker vendte sig om gaveudgivelse og den upersonlige karakter af gaver, der købes online og sendes direkte til modtageren.

Skiftet: Selvom KeepTree forblev intakt, kanaliserede Loew nogle af sine ressourcer til et nyt firma kaldet Vift, der bruger den samme teknologi til at koordinere en videomeddelelse, der ankommer, når en gave gør det. Vift er rettet mod e-handelsforhandlere og tilbyder sit produkt som værktøj til at drive salg, forbedre markedsføringen og øge kundernes erhvervelse. Dette nye fokus på B2B-markedet har været en læringsoplevelse for Loew og hans team, der er vant til at tale om deres teknologi fra et forbrugerperspektiv.

"Forbrugerne får det følelsesmæssige aspekt ved at dele en video, der kan ses igen i årevis, men nu var vi nødt til at kommunikere med virksomhederne, hvorfor integration af vores service gav dem en målbar konkurrencefordel, " sagde Loew.

Resultatet: Vift blev lanceret i slutningen af 2015 og er allerede blevet vedtaget af flere detailhandlere, der har rapporteret højere indtægter og en stigning i gavekøb siden integrationen, sagde Loew. De forbereder sig på at lancere med to store amerikanske mærker i de kommende uger, og globale mærker overvejer nu at bruge Vift.